La Estrategia Competitiva

La siguientes ideas se extraen del libro de Porter: Estrategia  Competitiva:  Técnicas  para  el  análisis  de  los sectores industriales  y de  la  competencia.

Conceptos Centrales

Dos cuestiones importantes sostienen la elección de la estrategia competitiva:

  • No todos los sectores ofrecen una utilidad a largo plazo que sea sostenible.
  • La competitividad estrategica se refiere a que algunas empresas son mas lucrativas que otras sin importar la utilidad promedio en el sector.
  • La atractividad del sector industrial como la posicion competitiva pueden ser conformadas por una empresa.

El Análisis Estructural de los Sectores Industriales

  • La utilidad en un sector industrial es funcion unica de la estructura del sector.
  • Las reglas de la competencia estan englobadas en cinco fuerzas competitivas:
    • La entrada de nuevos competidores.
    • La amenaza de sustitutos.
    • El poder de negociación de los compradores.
    • El poder de negociacion de los proveedores.
    • La rivalidad entre los competidores existentes.
  • El poder de cada fuerza es una funcion de la estructura del sector de la industria.
  • La empresas a travéz de su estrategia pueden influir en las cinco fuerzas y en la estructura de la industria.
  • El marco de las 5 fuerzas dirige las energias creativas de los administradores hacia aquellos aspectos de las estructuras de los sectores industriales que son más importantes para la utilidad a largo plazo.
  • Los líderes del sector estarán tomando acciones para mejorar o proteger la estructura del sector industrial antes que buscar mayores ventajas competitivas para ellos mismos.

Estructura del Sector Industrial y las Necesidades de los Compradores

  • La cuestion crucial para determinar la utilidad es si las empresas pueden capturar el valor que crean para los compradores o si este valor esta compitiendo con otros.
  • La estructura del sector industrial determina quien captura el valor.
  • La amenaza de entrada determina la probabilidad de que empresas nuevas entraran en un sector industrial y competiran por el valor ya sea pasandolo al cliente en precios mas bajos o disipandolo incrementando los costos de la competencia.
  • El poder de los compradores determina el grado en el que retienen la mayor parte del valor creado para ellos mismos.
  • Los sutitutos pone un techo a lo que el comprador esta dispuesto a pagar.
  • El poder de los proveedores determina el grado al que el  valor creado para los compradores sera apropiado para los proveedores antes que para las empresas en un sector industrial.
  • Finalmente la rivalidad actua similar a la amenaza de entrada determinando el grado al que las empresas que ya estan en el sector competiran – por el valor que crean para los compradores – entre ellos mismos pasando el valor a los compradores en precios menores o disipandolos en costos de competencia altos.
  • La estructura del sector industrial determina quien mantiene que proporcion del valor que un producto crea para los compradores.
    • Por ejemplo en el automovilistico el valor es minimo, en el de servicios de salud es alto.

Estructura del Sector Industrial y el Balance Oferta/Demanda

  • La estructura del sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo.
  • La oferta/demanda lo afecta pero a corto plazo.

Estrategias Competitivas Genéricas

  • La base del desempeño sobre el promedio es la ventaja competitiva sostenida.
  • Hay dos tipos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación.
  • Las posibles estrategias son:
    • Liderazgo de costos
    • Diferenciacion
    • Enfoque
  • Las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciacion buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de segmentos industriales.
  • La diferenciación o enfoque en un segmento estrecho.
  • Una empresa que quiere lograr ventaja competitiva debe elegir su estrategia y el panorama en el cual lo llevara a cabo.

Liderazgo de Costo

  • Un lider en costo debe lograr la paridad o proximidad en las bases de diferenciacion en relacion a sus competidores para ser un ejecutor sobre el promedio.
  • La paridad en la base de diferenciacion permite a un lider de costo traducir su ventaja en costos directamente a utilidades mayores que sus competidores.

Diferenciación

  • Una empresa busca ser el lider en el sector en algunas dimensiones que son valoradas por los compradores.
  • Un diferenciador intenta la proximidad en costo, relativa a sus competidores, reduciendo el costo en todas las areas que no afecten la diferenciacion.

Enfoque

  • Enfoque de costo explota el comportamiento de costos en algunos segmentos.
  • Enfoque de diferenciacion explota las necesidades de los clientes en ciertos segmentos.

Atrapados a la Mitad

  • Una empresa que se embarca en cada estrategia generica pero que no logra ninguna esta atrapada a la mitad.
  • Estas empresas ganaran utilidades solo si la estructura de su sector industrial es altamente favorable

Seguimiento de más de una Estrategia Genérica

  • A menos que una empresa separe estrictamente las unidades que siguen diferentes estrategias genericas puede comprometer la capacidad de cualquiera de ellas para lograr su ventaja competitiva.
  • Hay tres condiciones bajo las cuales una empresa puede lograr simultaneamente tanto el liderazgo de costos como la diferenciacion.
    • Los competidores estan atrapados a la mitad.
    • El costo esta afectado fuertemente por la participacion o interralaciones, cuando un competidor puede explotar los sectores industriales interrelacionados y otros no, logrando una diferencia de costos neta.
    • Una empresa introduce una innovacion importante

Sostenimiento

  • Una estrategia generica no lleva al desempeño superior al promedio a menos que sea sostenible.

Estrategias Genéricas y la Estructura Orgnizacional

  • Cada estrategia generica implica diferentes habilidades y requisitos para el exito que se traducen comunmente en diferencias de la cultura y la estructura organizacionales.

Estrategias Genericas y el Proceso de Planificacion Estrategica

  • En muchas  empresas el  seguimiento de  liderazgo por el  liderazgo mismo parece haber distraído algunas veces la atención de lograr y mantener la ventaja competitiva.
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